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如何将销售渠道管理策略执行到位(十八)
发布者:成都易为企业管理咨询有限公司    字体:

如何将销售渠道管理策略执行到位(十八)

  拉动经销商的购货积极性的第三个方法就是分类管理法。这在我们的销售技巧培训当中讲到最常用的一种方法了。

  生产企业在对经销商进行选择时,主要考察其相关产品的销售经验、现有渠道的覆盖能力、渠道的管理经验、利润的控制体系等因素,针对不同资信状况的经销商,生产企业应划分出等级,并实施不同的管理策略:

    一类经销商。

   重合同守信誉,市场推广能力强,网络覆盖良好,口碑良好,资金流动顺畅,能够认同生产企业的经营思想,有长远的发展战略和规划。此类经销商是高质量的,也是难得的合作者,是生产企业可长期合作逐步升级的经销商,须重点发展。

    应对策略:酌情给予一定的信用额度,例如销售技巧培训中讲到的给一个现付比例,其余的作为授信额度使用,算是生产企业给予的支持。

    二类经销商。

    经营实力较差,但信誉度良好,需要生产企业重点扶持。应对策略:生产企业应多给予支持和指导性帮助,可派销售代表帮助其一道开发市场,提高其经营能力和信心,在销售政策上予以倾斜,适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。

    三类经销商。

    该类经销商经营能力虽强,但信誉度较低,合作时有一定的风险,须按经销商政策严加监督和控制。在渠道初建时,凭其强大的营销能力,会提高生产企业的市场占有率,有一定的利用价值,但合作风险较大,所以该类经销商只可做适当比例的发展,不能当做重心向其倾斜。

    应对策略:结账方式上要尽可能做到现款交易,但由于此类经销商经营能力强,其对生产企业的竞价能力也相应较强,如果现款交易有难度,也可用退而求其次的方法:每一笔货款必须结清大部分,余款可拖欠。在每笔货款数额不大的情况下,可实行滚动结账法,即在卖给经销商第二批货时,要求必须结清前一笔货款后才送第二批货,对于拖欠货款也要控制在一定的范围内,特别是对无正当理由或特殊原因,连续两个月拖欠货款,并在前两个月己 提出警告而无效者,第三个月应停止向其供货,并采取其他方式催要货款。

    四类经销商。

   就是双低经销商,即经营能力低,信誉度也低,这样的经销商应尽量避免与其合作。否则可能会出现大量货款无法回笼,形成死账呆将佳罩住自渠道管重策珞做望位账,甚至经销商会恶意逃债,骗取生产企业货物后突然"蒸发",造成经营风险。应对策略:款到发货或现金结算,不付清每笔货款决不发货。

我们给销售团队培训的时候给的忠告就是一定要让经销商赚钱。

    前面的章节中所讲的办法可以说是在服务方面掌控经销商,考虑的是和经销商长久合作。但是每个经销商都要有一定的利益作为保障,尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样向公司要政策:

  "再多给点返利吧,给个好价格吧,如果不给,客户就不和我们做了。"果真像销售代表说的这样吗?如果经销商不和我们做了,他还在经营其他的产品,经销商的变动费用在短期是减少不了多少的,房租等固定费用还会发生,折旧还会发生。销售团队培训中我们就讲过如果损失了合作的利润,就使得他的整体利润降低,而费用没有降低多少,也就是说他很可能亏本,这样转换风险太大,他是不愿意冒的。

 这个时候他一定会充分尊重企业的意见,也就是企业掌控住了经销商。那么,什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很高,他和企业不合作以后,自己还是有赢利的。那么,这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的,企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益?;痪浠八?,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候,才会让经销商在租金业"分手"的时候感到心疼,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种:

(1)增大企业的返利和折扣,使企业给予经销商的单位利润加大。

(2)增加企业产品的销售量。

(3)降低经销商其他产品的销量。

(4)降低经销商其他产品的单位利润。

(5)增加经销商的费用。

    以上五种方法,前面两种是一般企业都在采用的,通过不断的促销活动,不断的渠道奖励来剌激渠道的销量和单位利润。中间两种办法的本质就是打击竞争对手的产品,使对于的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大"损招",最好不要使用,因为渠道的价值就是能以较低的成本进行营销,如果经销商费用过大,它的存在就是不合理的,掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识和不方便度量的办法,销售代表接触最多的是具体的销售数量,而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设:经销商的总体销售量是Y,本企业的销售量是x,其他产品的单位利润是丑,本产品的单位利润是Tt;客户的纯利率是M。

   企业掌控经销商的公式是:X*T1>=M[XxT1+(Y-X) xT2J].

   从上面的公式,我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如:手机行业的例子,其他产品的单位毛利是T2= 20元, 企业的单位毛利是T1= 20元,经销商的纯利率M = 1/3,那么X/Y = 66%, 也就是这个厂家要想掌控这个经销商,它的销售量至少要占这个经销商销售量的669毛。

    以上公式只是一个粗略估算,实际运作并不是这么简单。每一个理智的经销商或企业在进行渠道变换的时候都要三思,许多企业在切换经销商的时候,早已经选择好候补的客户。商经销在切换企业的时候,也早就选好了新的婆家",很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样,以上公式X/Y是每一个成长和有远期发展战略的企业来说汉才经销商网络的依赖只是在企业的势力尚未壮大之前的一种权宜之计。

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